طيف مديريتي Blake Mouton |
بعضي از مديران، وظيفه محورند؛ آنها فقط مي خواهند کارها به انجام برسند. برخي ديگر بسيار مردم محور هستند؛ آنها مي خواهند افرادشان راضي و خوشحال باشند. گروهي ديگر، ترکيبي از اين دو خصوصيت را دارا مي باشند.
اگر ترجيح مي دهيد ازطريق تنظيم و اجراي زمانبندي هاي سختگيرانه، کارها و افراد را هدايت کنيد، گرايش شما بيشتر به سمت محصول محوري (يا وظيفه محوري) است؛ اما اگر اولويت شما افرادتان هستند
و سعي داريد مطابق خواسته هاي آنها عمل کنيد، به مردم محوري گرايش داريد.
هيچيک از اين دو شيوه رهبري را نمي توان درست يا غلط به شمار آورد، تنها مي توان گفت که هر يک بايد در جاي مناسب خود به کار گرفته شود.
در اوايل دهه 1960 يک چهارچوب کاري کلي توسط Robert Blake و Jane Mouton در ارتباط با محوريت وظايف درمقابل محوريت افراد، دررهبري ايجاد شد که طيف مديريتي
يا طيف رهبري نام گرفت. در اين طيف، تمرکز بر وظايف و تمرکز بر افراد بر روي دو محور مختصات نشان داده مي شود و از ترکيب
مقادير مختلف اين دو ويژگي، پنج شيوه مديريتي مجزا تعريف مي گردد. شيوه مديريت شما در کدام قسمت از اين طيف قرار مي گيرد؟
|
| چگونه در محيط تغيير ايجاد کنيم؟ |
در مدرسه اي در انگليس آزمايش زير را بر روي قورباغه اي انجام دادند:
ابتدا قورباغه را درون ديگي که در آن آب در حال جوشيدن بود انداختند؛ بلافاصله قورباغه بيرون جهيد. تکرار آزمايش نيز همين نتيجه را به دنبال داشت. سپس همان قورباغه را درون ديگ آب سرد انداختند؛
قورباغه از آب سرد خوشش آمد و دست و پايش را به نشانه رضايت دراز کرد. سپس بتدريج آب ديگ را گرم کردند تا به حد جوش رسيد، اين بار قورباغه از ديگ بيرون نجهيد.
نتيجه اينکه تغيير در هر محيطي بايد آهسته و تدريجي صورت گيرد. هر سيستمي تغيير ناگهاني را پس مي زند و آن را نمي پذيرد. بنابراين در هر محيطي، خصوصاً جايي که با نيروي انساني سروکار داريم، بايد به خاطر داشته
باشيم که تغييرات را بتدريج و همراه با تدبير، تفکر و مشورت با صاحبنظران انجام دهيم.
|
| پريشاني افکار، دشمن شماره 1 پروژه ها |
بررسي موانع موفقيت پروژه ها در طي سال هاي متمادي، نشان داده است عاملي که در رأس ساير عوامل قرار مي گيرد، چيزي است که مي توان آن را "پريشاني افکار" ناميد.
منابع به درستي به پروژه ها تخصيص نمي يابند، در برخي موارد به بيش از يک پروژه تخصيص داده مي شوند، و مجبورند کارهاي همزمان بسياري را انجام دهند.
مديران پروژه نيز از آن جهت که از آنها خواسته مي شود پروژه هاي بسياري را بپذيرند و آنها نيز بر استفاده از متدولوژي هاي بدون انعطاف و ابزارهاي سختگيرانه پافشاري مي ورزند، دچار پريشاني افکار مي گردند.
تعداد زيادي از پروژه ها با تأخيرات قابل توجهي مواجهند، در حالي که اگر تيم پروژه، تنها به يک پروژه اختصاص داشته باشد، و مشتريان و تأمين کنندگان نيز کاملاً در پروژه درگير باشند، پروژه ها در مدت زمان
بسيار کوتاهتري تکميل خواهند شد؛ آنگاه تيم مي تواند با تمرکز بيشتر به پروژه اي ديگر بپردازد.
پريشاني افکار نه تنها پروژه ها را با تأخير مواجه مي سازد، بلکه باعث کم توجهي افراد به کاري که انجام مي دهند و افزايش خطا (به علت عدم توجه به جزئيات) نيز مي شود؛ تمرکز کارفرمايان را هم برهم مي زند.
از طرف ديگر، باعث مي شود هر فرد، صرفاً در جهت اجراي وظايف خود تلاش کند بدون آنکه توجهي به خروجي ها و ارزش پروژه داشته باشد.
|
| چگونه مي توان پروژه ها را حفظ کرد؟ |
پرسش: فرض کنيد متوجه شده ايد که پروژه شما دچار مشکل شده است؛ بهترين روشي که مي توانيد براي حفظ پروژه خود درپيش گيريد، چيست؟
پاسخ: گاهي مي توان مشکلات پروژه را برطرف کرد، گاهي نمي توان. به طور کلي هرقدر زودتر به مشکلات پروژه پي ببريد، راحت تر مي توان چاره اي براي آن انديشيد و اقدامات اصلاحي کمتري مورد نياز خواهد بود.
اولين گام در برطرف نمودن مشکلات يک پروژه، آن است که تمامي افراد درگير در آن بپذيرند که پروژه دچار مشکل شده است. واکنش طبيعي افراد در هنگام بروز خطا، توجيه و عذرخواهي است.
معمولاً مديران پروژه و اعضاي تيم، وجود مشکل در پروژه را نمي پذيرند مگر آنکه وضعيت پروژه به وخامت برسد. حالت ديگري که ممکن است رخ دهد اين است که افراد آنقدر درگير انجام کارهاي خود باشند
که توجهي به تصوير کلي پروژه نداشته باشند و متوجه بروز مشکلات نشوند.
صداقت کمک بزرگي است که مي توان به پروژه کرد؛ لازم است اعضاي تيم در جريان اخبار بد پروژه نيز قرار بگيرند.
مرحله بعد، کشف علت بروز مشکل است. معمولاً اين مرحله به بررسي هاي دقيق نياز دارد. پرسشي که در اينجا بايد مطرح شود اين است که:
"چگونه مشکل را برطرف کنيم؟"
نه اينکه بپرسيم:
"مقصر کيست؟".
اجتناب از سرزنش کردن افراد، بسيار مهم است. نبايد کسي روحيه خود را از دست بدهد؛ همه افراد بايد پرانرژي و شاداب به کار خود ادامه دهند و در جهت رفع مشکلات پروژه بکوشند.
توجه نبايد بر آنچه در گذشته انجام شده، متمرکز گردد، بلکه بايد ديد در 30، 90 يا 120 روز آينده چه بايد کرد.
همچنين براي بهبود روحيه تيم، لازم است هرچه سريعتر، موفقيت هايي هرچند کوچک در پروژه حاصل گردد.
|
