مهمترين عوامل شکست پروژه هاي IT |
- ضعف برنامه ريزي اوليه:
مديراني که نمي توانند محدوده پروژه را به درستي مشخص نمايند، مفاهيم مديريت ريسک را به کار گيرند، و برنامه مناسبي را براي محدوده زماني موردنظر ارائه دهند به طوري که کيفيت و امنيت موردنياز را تأمين نمايد، با شکست مواجه خواهند شد.
- عدم تناسب با فعاليت هاي سازمان:
يک پروژه IT حتي اگر بسيار عالي به اتمام برسد، مي تواند يک شکست محسوب گردد؛ و اين در صورتي است که تکنولوژي يا فرآيند به کار گرفته شده، با نيازها و شيوه هاي عملکرد سازمان، متناسب نباشد.
- تصميم گيري يک جانبه:
اگر بخش IT هنگام برنامه ريزي موارد ابتکاري جديد نتواند رهبران سازمان را درگيرکارنمايد و نظر آنان را جويا شود، احتمال عدم تناسب با فعاليت هاي سازمان افزايش خواهد يافت. از طرف ديگر، اگر رهبران سازمان تصميم بگيرند که بخش IT پروژه اي را با پارامترهاي خاص انجام دهد اما به امکانپذير بودن آن پروژه توجهي نداشته باشند، احتمال شکست پروژه يا افزايش هزينه ها و يا اتمام پروژه همراه با تأخير، بالا خواهد رفت.
- عدم انعطاف پذيري:
سازمان هايي امکان رشد بيشتر دارند که قادر باشند به سرعت خود را با نيازهاي متغير بازار، تطبيق دهند. متأسفانه برخي از پروژه هاي IT آنقدر سخت و بدون انعطاف هستند که به سازمان اجازه نمي دهند تا به سرعت فرآيندهاي خود را تغيير دهد و خود را با موقعيت هاي تازه هماهنگ سازد.
- تغييرات محدوده:
اين مورد، عکس وضعيت قبلي است. دراين حالت، بخش IT و مديران سازمان آنقدر منعطف هستند که ممکن است پس از آغازپروژه موارد بسيار زيادي را به آن اضافه کنند و موجب شوند هزينه هاي پروژه به ميزان قابل ملاحظه اي افزايش يابد.
|
| انواع ريسک |
در پروژه ها انواع بسيار متفاوتي از ريسک وجود دارد که مهمترين آنها عبارتند از:
- ريسک هايي که مربوط مي شود به عملکرد هيئت رئيسه و مديريت در ارتباط با موارد اخلاقي، نظارت اجتماعي، و اعتبار شرکت.
- ريسک هاي استراتژيک ناشي از اشتباه در استراتژي، مانند انتخاب يک تکنولوژي که نمي توان از آن استفاده نمود.
- ريسک هاي عملياتي، شامل ريسک هاي ناشي از ضعف هاي اجرايي و مشکلات فرآيندي از قبيل توليد و توزيع.
- ريسک هاي بازار، شامل رقابت، تبادلات خارجي، فروش کالا، ريسک نرخ بهره، خسارات و ريسک هاي مربوط به اعتبار.
- ريسک هاي قانوني ناشي از الزامات قانوني و انتظامي، شامل ريسک هاي قراردادي و دعاوي قضايي بر عليه سازمان.
|
| مديريت برمبناي خروجي ها امري بديهي نيست |
هنگامي که گفته مي شود: "تمرکز بايد بر نتايج و خروجي ها باشد"، برخي آن را امري بديهي تصور نموده، مي گويند: "واضح است که مديريت بايد بر مبناي خرجي ها و نتايج باشد؛ اگر چنين نباشد، پس بر مبناي چه چيز ديگري مي توان مديريت نمود؟".
اما جاي تعجب است که در بسياري از سازمان ها، خروجي ها واقعاً مورد توجه نيستند؛ به فعاليت ها، ابزارها، فرآيندها، فرم ها، اندازه ها، هزينه ها، برنامه هاي زمانبندي، وسايرموارد توجه مي شود، اما خروجي ها مورد توجه قرار نمي گيرند.
اگر بسياري از فرآيندها و ابزارهاي به کار گرفته شده در سازمان ها را با نگاهي دقيق درجهت خروجي ها مورد بازبيني قرار دهيم، در خواهيم يافت که چقدر از هدف فاصله گرفته ايم.
استفاده از مدلي به نام SET علاوه بر سادگي، مي تواند براي مديريت برمبناي خروجي ها بسيار سودمند باشد. SET از حروف اول کلمات زير تشکيل شده است:
- Simplicity
- Engagement
- Technology
- آيا ساده ترين مسير مؤثر براي دستيابي به خروجي ها را انتخاب کرده ايم؟
- آيا براي رسيدن به خروجي هاي مورد نظر، ديگران را به بهترين شيوه به کار گمارده ايم؟
- آيا از تکنولوژي به طور مؤثر استفاده مي کنيم؟
|
| چهارچوب خلاقيت |
معمولاً تنها تفاوت ميان افراد خلاق و غيرخلاق در درک آنها از خودشان است. افراد خلاق، خود را خلاق مي بينند و به خود آزادي بروز خلاقيت را مي دهند. افراد غيرخلاق، به خلاقيت فکر نمي کنند و به خود فرصت ايجاد چيزهاي نو را نمي دهند.
خلاق بودن مي تواند تنها استفاده از زمان لازم براي نگاهي به عقب و پرسيدن اين سؤال از خود باشد که: "آيا روش بهتري براي انجام دادن يک کار وجود دارد؟". Edward de Bono اين را يک "درنگ خلاقانه" مي نامد و معتقد است اين درنگ ممکن است يک وقفه کوتاه 30 ثانيه اي باشد اما مي تواند به صورت يک عادت فکري درآيد. "درنگ خلاقانه" به يک نظم دروني نياز دارد.
يک تغيير رويکرد مهم ديگر آن است که مسائل و مشکلات به عنوان فرصت هايي جهت بهبود و پيشرفت درنظر گرفته شوند. هرچند ممکن است اين مطلب درست به نظر نرسد، اما واقعيت دارد. توجه داشته باشيد که هرگاه مشکل و مسئله اي را حل مي کنيد، از آن پس محصول يا خدمت بهتري را جهت ارائه، در اختيار خواهيد داشت.
|
