5 ويژگي مديران پروژه برتر |
- مهارت هاي بين فردي:
توانايي مديريت افراد، امري ضروري است. در نهايت مديران پروژه مسئول هم محور ساختن کارهاي افراد تيم هستند. بسيار ضروري است که آنها از مهارت هاي بين فردي و رهبري برخوردار باشند تا اعضاي تيم را به درستي هدايت کنند و آنها را باانگيزه و پيگير نگه دارند. آنها همچنين بايد قادر باشند به آرامي سياست هاي حاکم بر درون و مابين سازمان هاي درگير را هدايت نمايند.
- مهارت هاي سازماني:
اين ويژگي کليدي، براي نگه داشتن پروژه تحت زمانبندي و بودجه تعيين شده، اهميت حياتي دارد. توانايي تخصيص منابع، اولويت بندي کارها، و تحت بودجه نگه داشتن هزينه ها، ضامن کيفيت پروژه بوده، موفقيت آن را تحت تأثير قرار مي دهد.
- مهارت هاي ارتباطي:
مدير پروژه، حلقه اصلي اتصال مابين گروه هاي مختلف درگير در پروژه است. توانايي او در ايجاد ارتباط شفاف بين اعضاي اين گروه ها از اهميتي ويژه برخوردار است. او همچنين بايد بتواند بين اهداف پروژه، چالش ها و مشکلات، تغييرات محدوده و گزارشات دوره اي وضعيت پروژه، ارتباط برقرار کند.
- مهارت هاي حل مسئله:
مشکلات و چالش هاي غيرمنتظره باعث آشفتگي افراد پروژه مي گردد. مدير پروژه بايد توانايي برخورد مؤثر با چنين وضعيت هايي را داشته باشد و ريسک ها را طوري کاهش دهد که از کنترل خارج نشوند.
- آموزش هاي تخصصي:
مديران پروژه اي که داراي گواهينامه هاي معتبر بين المللي باشند، از احترام و موقعيت بالاتري برخوردار خواهند بود.
|
| ارزيابي ريسک |
در ارزيابي هر ريسک سه مرحله وجود دارد:
- احتمال
- تأثير
- اولويت يا اهميت
اولويت يا اهميت براساس احتمال و تأثير، تعيين مي شود. معمولاً ريسک ها توسط افرادي از تيم پروژه که تجربياتي در يک زمينه خاص دارند، ارزيابي مي شود. با آنکه بسياري از ريسک ها بايد با قوانين سرانگشتي ارزيابي شوند، اما هرچه کارشناسي موضوع موردنظر بهتر انجام شود، مي توان به برآورد بهتري در مورد وقايع و رفتار آينده پروژه دست يافت.
توجه به اين نکته نيز مهم است که کارشناسي موضوع موردنظر ممکن است تحت تأثير ديدگاه هاي اريب انجام شود. افرادي که از يک ريسک خاص، آسيب ديده باشند، معمولاً برآورد بالاتري درمورد تأثيرات آينده چنين ريسکي خواهند داشت. همچنين ارزيابي افراد درمورد ريسک ها مي تواند تحت تأثير اهداف و افق هاي آنها قرار گيرد.
دفاتر پروژه سازماندهي شده بايد استانداردهاي تعريف شده اي براي احتمال و تأثير ريسک هاي مختلف داشته باشند.
|
| ممانعت از شکست يک پروژه موفق |
آيا تاکنون پروژه اي داشته ايد که در آن همه چيز طبق برنامه پيش رفته باشد، اما باز هم مشتري راضي نشده باشد؟ آيا پروژه اي داشته ايد که مصداق اين جمله قديمي در حوزه پزشکي باشد: "عمل با موفقيت انجام شد، اما بيمار درگذشت"؟
PMI کارهاي زيادي انجام داده است تا افراد دريابند اولين چيزهايي که براي داشتن يک پروژه موفق لازم است، چيست؛ اما گاهي اوقات موفقيت صرفاً از جنبه هاي تکنيکي آن مورد توجه قرار مي گيرد. اين، فقط بخش اول موفقيت است. بخش دوم و مهم آن، مديريت تغييرات است که کليد به دست آوردن پذيرش و استفاده مؤثر از سيستم ها و فرآيندهاي جديد است.
بسياري از مديران پروژه، اعضاي تيم خود را ملزم مي دارند تا تمامي مايل استون ها را مطابق برنامه رعايت کنند، اما پروژه موفق نمي شود زيرا جهان گسترده تر پيرامون آن، آماده پذيرش تغييرات حاصل از آن نيست.
به جاي مقصر دانستن مديران پروژه در مورد خطاهاي اجرايي و محدوده پروژه، لازم است با استفاده از تکنيک هاي مناسب مديريت تغييرات، محيط پيرامون پروژه را آماده ساخت تا موفقيت واقعي پروژه پس از به اتمام رسيدن آن، تضمين گردد.
مفاهيم برنامه ريزي و کنترل پروژه تنها يک جنبه کار است. تغييرات موفقيت آميز سيستم به تکنولوژي مربوط نمي شود، بلکه در ارتباط با انسانهاست.
بدون آماده سازي تمامي افرادي که تحت تأثير نتايج پروژه (سيستم ها و فرآيندهاي جديد) قرار خواهند گرفت، شيوه هاي قديمي با مقاومت باقي خواهند ماند و چيزي جز عدم کارآيي و از بين رفتن نتايج پروژه حاصل نخواهد گرديد.
|
| از Micromanagement بپرهيزيد |
معمولاً تنها تفاوت ميان افراد خلاق و غيرخلاق در درک آنها از خودشان است. افراد خلاق، خود را خلاق مي بينند و به خود آزادي بروز خلاقيت را مي دهند. افراد غيرخلاق، به خلاقيت فکر نمي کنند و به خود فرصت ايجاد چيزهاي نو را نمي دهنکار مهمي را به يکي از کارکنان بااستعداد خود سپرده ايد و مهلتي را نيز براي او تعيين کرده ايد. آيا به او اجازه مي دهيد که کار خود را انجام داده، در زمان هاي از پيش تعيين شده، گزارش کار خود را به شما ارائه نمايد يا دائماً در مورد پيشرفت کار از او سؤال مي کنيد؟ اگر روش دوم را در پيش مي گيريد، احتمالاً يک Micromanager هستيد.
ويژگي مثبت Micromanager ها توجه آنها به جزئيات است، اما به علت ايجاد آزارهاي کنترلي، يا به اين علت که احساس مي کنند بايد تمامي افراد پيرامون خود را با زور و فشار به سوي موفقيت سوق دهند، اختيارات همکاران خود را از آنها سلب مي نمايند. آنها باعث تخريب اعتماد به نفس همکاران خود مي شوند، به عملکرد آنها صدمه وارد مي آورند، و آنها را نااميد مي سازند تا آنجا که ممکن است از کار خود کناره بگيرند.
معمولاً Micromanager ها داراي نشانه هاي زير هستند:
- از سپردن کارها به ديگران خودداري مي کنند.
- خود را در سرکشي به پروژه هاي ديگران غوطه ور مي سازند.
- کار خود را به جاي توجه به تصويرکلي کار، با اصلاح جزئيات کم اهميت آغاز مي کنند.
- با مشاهده اولين اشتباه در کاري که به شخصي ديگر محول نموده اند، کار را از او پس مي گيرند.
- به ديگران اجازه نمي دهند بدون مشورت با آنها، تصميم گيري نمايند.
|
