وقتي فرهنگ غالب در پروژه، سياسي کاري، دروغ گويي، بد قولي و سر کار گذاشتن است؛ وقتي پرداخت به کارکنان پروژه ماه ها به تعويق مي افتد؛ وقتي صورت جلسات نوشته مي شود و به هيچ عنوان مراعات نمي شود؛ وقتي که بزرگترين دغدغه مديران اين است که چگونه به تيم خود دروغ بگويند؛ وقتي که براي اجراي هر کار ساده بايد دم اين و آن را ببينيد؛ اگر يکي يا تمامي اين شرايط در پروژه اي برقرار باشد، يکي بگويد که اصرار بر نوشتن دستورالعمل هاي اجرايي و مديريتي پروژه به چه کار مي آيد؟ اصطلاح فارسي "نواختن شيپور از سر گشاد آن" حکايت اين بي تدبيري هاست. در حاليکه پروژه ها از محيطي آکنده از "بي اخلاقي" رنج مي برند خنده دار است که ما همچنان مانند طوطي ها حرف هاي قديمي را تکرار مي کنيم. هنگامي که مي بينم براي انتخاب نظام مديريت پروژه، کارفرمايان به دنبال کساني هستند که سابقه تجربي در پروژه داشته و يا صاحب دستورالعمل هاي نظارت بر پروژه باشند غمم مي گيرد.
اگر شرايط حاکم بر محيط پروژه براساس اعتماد استوار نباشد، بديهي و مبرهن است که بايد دستورالعمل هاي متعدد و پيچيده جهت حفظ و حراست از منافع ذينفعان پروژه برقرار نمود. اين يعني افزايش بي محاباي بوروکراسي! درست است که رويه ها فرمت اجراي کارها را تعيين مي کنند، اما آنها در عين حال به عنوان ابزارهاي کنترلي هم به کار مي آيند. هر چقدر که فرهنگ اعتماد در پروژه پايين تر باشد، نياز به ابزارهاي کنترلي بيشتر خواهد بود. اين ابزارها در قالب قراردادها، صورت جلسات، امضا گرفتن ها و ديگر مکتوبات متجلي مي شود. به همين صورت مي توانيد تصور کنيد که نگه داشتن تمامي اين مدارک نياز به سيستم هاي اطلاعاتي و آرشيوی عظيم خواهد داشت که اين نيز به نوبه خود هزينه هاي پروژه را در ابعاد مختلف افزايش مي دهد. اينک سؤال اين است:
"آيا بهتر نيست که به جاي وضع کردن دستورالعمل ها و رويه هاي متعدد، به غير از موارد کاملاً فني، انرژي مديران صرف برقراري فرهنگ اخلاق در پروژه گردد؟"
اخلاق بهتر باعث ايجاد جوي مبتني بر اعتماد در سطح پروژه خواهد شد که اين نيز به تسريع امور در پروژه مي انجامد. موضوع به اين سادگي چگونه شده است که از چشم ما کارشناسان پنهان مانده؟ چرا در نوشته ها و آموزش ها به اين امر مهم اينقدر بي اعتنايي شده است؟ در استانداردهاي مديريت پروژه جايگاه "اخلاق درست" کجا آمده است؟ چه استانداردي براي آن درنظر گرفته شده است؟
توصيه من به پروژه کاران، به خصوص مديران پروژه، اين است که انرژي خود را بيشتر بر روي ايجاد و نگهداري فرهنگ اخلاق معطوف نمايند. پروژه کاران، به خصوص به دليل اينکه در شرايط اضطراري فعاليت مي کنند، بهتر است قابل اعتماد باشند. اسيتون کاوي قابل اعتماد بودن را مستلزم داشتن شخصيت صالح و قابليت حرفه اي مي داند. عناصر درايه شخصيت صالح، به قول آقاي کاوي، عبارتند از: شرافت، بلوغ، و بلندنظري. در همين حال به قول ايشان عناصر درايه قابليت حرفه اي هم عبارتند از: قابليت فني، قابليت مفهومي، قابليت داشتن وابستگي هاي متقابل. هر کدام از اين عناصر را مي توان تشريح کرد، اما در حوصله اين نوشته کوتاه نيست.
ما مي توان اين را گفت که سازماندهي تشکيلاتي که اعتماد در آن حرف اول را بزند بيش از هر رويه اي مي تواند به موفقيت پروژه کمک کند. اعتمادسازي، ماده اي است که روابط پروژه را بين تمامي عناصر آن تسهيل مي نمايد و اين سهولت و کاهش اصطکاک باعث تسريع در اجراي کارها به صورت کيفي خواهد شد. ايجاد اين فرهنگ هم مانند بسياري از موضوعات فرهنگي حرکتي از بالا به پايين را مي طلبد. به عبارت بهتر مديران ارشد پروژه بايد خود هوادار و مبلغ اين فرهنگ باشند. شعارهاي فرهنگي و اخلاقي دادن و بالعکس نظارت نداشتن بر رفتار فرهنگي و اخلاقي تيم، مؤيد اين نکته است که اين موضوعات براي ذينفعان مهم نيست و در واقع و بدون تعارف کسي به دنبال منافع پروژه نيست. منافع ما، منافع پروژه هاي ما، موفقيت ما در پيشرفت مرهون برقراري فرهنگ اخلاق در محيط ماست؛ فرهنگي که براي راستگويي اهميت قائل شود و دروغگويي را تنبيه کند، غيبت کردن را محکوم کرده و وفا کردن به قول را پاداش دهد. محيط پروژه ها را اخلاقي کنيم تا جوانان ما که در اين محيط ها آموزش مي بينند بدانند که با اخلاق حسنه مي توان هم پروژه ها را به خوبي اجرا کرد و هم محترم بود.
اگر شرايط حاکم بر محيط پروژه براساس اعتماد استوار نباشد، بديهي و مبرهن است که بايد دستورالعمل هاي متعدد و پيچيده جهت حفظ و حراست از منافع ذينفعان پروژه برقرار نمود. اين يعني افزايش بي محاباي بوروکراسي! درست است که رويه ها فرمت اجراي کارها را تعيين مي کنند، اما آنها در عين حال به عنوان ابزارهاي کنترلي هم به کار مي آيند. هر چقدر که فرهنگ اعتماد در پروژه پايين تر باشد، نياز به ابزارهاي کنترلي بيشتر خواهد بود. اين ابزارها در قالب قراردادها، صورت جلسات، امضا گرفتن ها و ديگر مکتوبات متجلي مي شود. به همين صورت مي توانيد تصور کنيد که نگه داشتن تمامي اين مدارک نياز به سيستم هاي اطلاعاتي و آرشيوی عظيم خواهد داشت که اين نيز به نوبه خود هزينه هاي پروژه را در ابعاد مختلف افزايش مي دهد. اينک سؤال اين است:
توصيه من به پروژه کاران، به خصوص مديران پروژه، اين است که انرژي خود را بيشتر بر روي ايجاد و نگهداري فرهنگ اخلاق معطوف نمايند. پروژه کاران، به خصوص به دليل اينکه در شرايط اضطراري فعاليت مي کنند، بهتر است قابل اعتماد باشند. اسيتون کاوي قابل اعتماد بودن را مستلزم داشتن شخصيت صالح و قابليت حرفه اي مي داند. عناصر درايه شخصيت صالح، به قول آقاي کاوي، عبارتند از: شرافت، بلوغ، و بلندنظري. در همين حال به قول ايشان عناصر درايه قابليت حرفه اي هم عبارتند از: قابليت فني، قابليت مفهومي، قابليت داشتن وابستگي هاي متقابل. هر کدام از اين عناصر را مي توان تشريح کرد، اما در حوصله اين نوشته کوتاه نيست.
ما مي توان اين را گفت که سازماندهي تشکيلاتي که اعتماد در آن حرف اول را بزند بيش از هر رويه اي مي تواند به موفقيت پروژه کمک کند. اعتمادسازي، ماده اي است که روابط پروژه را بين تمامي عناصر آن تسهيل مي نمايد و اين سهولت و کاهش اصطکاک باعث تسريع در اجراي کارها به صورت کيفي خواهد شد. ايجاد اين فرهنگ هم مانند بسياري از موضوعات فرهنگي حرکتي از بالا به پايين را مي طلبد. به عبارت بهتر مديران ارشد پروژه بايد خود هوادار و مبلغ اين فرهنگ باشند. شعارهاي فرهنگي و اخلاقي دادن و بالعکس نظارت نداشتن بر رفتار فرهنگي و اخلاقي تيم، مؤيد اين نکته است که اين موضوعات براي ذينفعان مهم نيست و در واقع و بدون تعارف کسي به دنبال منافع پروژه نيست. منافع ما، منافع پروژه هاي ما، موفقيت ما در پيشرفت مرهون برقراري فرهنگ اخلاق در محيط ماست؛ فرهنگي که براي راستگويي اهميت قائل شود و دروغگويي را تنبيه کند، غيبت کردن را محکوم کرده و وفا کردن به قول را پاداش دهد. محيط پروژه ها را اخلاقي کنيم تا جوانان ما که در اين محيط ها آموزش مي بينند بدانند که با اخلاق حسنه مي توان هم پروژه ها را به خوبي اجرا کرد و هم محترم بود.