101 قانون کلي براي رهبران
(قسمت هشتم: مواجهه با تغييرات) |
هيچ راهي وجود ندارد که تغييرات جهان را متوقف سازيد؛ پس براي مواجهه با آنها نکات زير را مد نظر قرار دهيد:
- با تغييرات مبارزه نکنيد. شما نمي توانيد مانع تغييرات بازار، تکنولوژي و غيره بشويد؛ پس بياموزيد که در مسير جريان حرکت کنيد.
- يک شيوه مديريتي پيشگويانه اتخاذ کنيد. صبرنکنيد تا وقايع رخ دهند، سپس حرکتي انجام دهيد. مشکلات را پيش بيني، و برنامه هاي احتمالي فراهم نماييد.
- برنامه هاي احتمالي خود را بيازماييد. منتظر وقوع حادثه ماندن، روشي خطرناک براي دريافت عملي بودن برنامه هاي اضطراري شماست. هرازچندگاه، اين برنامه ها را بيازماييد تا از مناسب بودن آنها اطمينان حاصل نماييد و در صورت لزوم به اصلاح آنها بپردازيد.
- جنبه هاي مثبت را شناسايي کنيد. حتي منفي ترين تغييرات مي توانند جنبه هاي مثبتي نيز داشته باشند. توانايي درشناسايي و به حداکثررساندن اين جنبه ها مي تواند خسارات شما را کم کند.
- خود را به سرعت با تغييرات وفق دهيد. بياموزيد که خود را سريعاً با شرايط متغير هماهنگ سازيد و اين توانايي را در خود ايجاد کنيد که در صورت لزوم برنامه هاي خود را تغيير دهيد.
- مراقب عوامل خارجي باشيد. کسب و کار شما به شيوه هاي مختلف تحت تأثير عوامل خارجي قرار دارد. مراقب اين عوامل باشيد تا بتوانيد هرگونه تغيير ناگهاني بازار را پيش بيني نماييد.
- يک برنامه تحقيق و توسعه ترتيب دهيد. نوآوري و خلاقيت را تشويق کنيد و قبل از دريافت تقاضا براي محصولات و خدمات جديدتر و بهتر، آنها را ارائه کنيد.
- چشمي هم به رقبا داشته باشيد. اجازه ندهيد رقبا فرصت را از شما بگيرند. از آنچه آنها انجام مي دهند باخبر باشيد و از اين اطلاعات براي مديريت بهتر کسب و کار خود استفاده نماييد.
|
|
متوقف ساختن پروژه هاي IT در حال شکست |
يافتن زمان مناسب براي متوقف کردن يک پروژه IT در حال شکست، قبل از آنکه به يک اشتباه پرهزينه تبديل شود، احتمالاً دشوارترين قضاوت براي مديران اين نوع پروژه هاست. با آنکه شکست اين پروژه ها هزينه هاي گزافي به همراه دارد، اما بسياري از شرکت ها در تصميم گيري براي توقف آنها دچار ترديد مي شوند و رويه مناسبي نيز براي اين کار ندارند. از طرف ديگر اگر CIOها در متوقف ساختن پروژه هاي در حال شکست، خصوصاً پروژه هاي پر هزينه، دچار اشتباه شوند، با خطر از دست دادن فرصت هاي بعدي مواجه خواهند گرديد. در اين صورت اعتبار CIO از جهت قابليت اعتماد و توانايي او در مديريت پروژه هاي بزرگ، هم ازنظر زيردستان و هم از ديد افراد مافوق، زير سؤال خواهد رفت.
اين امر، پيامدهاي بودجه اي هم خواهد داشت. اگر مديريت بالا اعتماد خود را به توانايي CIO در انجام پروژه هاي بزرگ از دست بدهد، بودجه اقدامات مهم استراتژيک، سريعاً کاهش مي يابد.از اين رو، اهميت تهيه و تدوين رويه هاي مناسب جهت متوقف نمودن پروژه هاي در حال شکست، آشکار مي گردد.
|
|
چرا دفتر مديريت برنامه (PMO) بايد به بحران اقتصادي علاقه مند باشد؟ |
- مي توانيد به يک بررسي کلي بپردازيد. کند شدن روال پروژه ها فرصت مناسبي براي يک بررسي کلي درمورد سلامت راهکارهاي مديريت پروژه شماست. آيا سازمان شما پروژه ها را بخوبي مديريت مي کند؟ آيا امکان توسعه و بهبود فرآيندها و مستندسازي پروژه هاي شما وجود دارد؟ بررسي مدارک و مستندات پروژه هاي گذشته به شما نشان خواهد داد که کداميک از آنها زايدند و کداميک نياز به بازنگري دارند و چه اطلاعاتي به صورت تکراري در آنها ثبت مي شود. همچنين ممکن است رهبران پروژه هاي شما به آموزش هايي نياز داشته باشند.
- مي توانيد به بررسي تقصيرات خود بپردازيد. واحدهاي بررسي تقصيرات (CSI) گروه هايي تخصصي متشکل از افراد مجري قانون هستند که از آموخته ها و تجربيات خود براي رسيدگي به تقصيرات استفاده مي کنند. چرا در دوران رکود اقتصادي از وقت کارکنان خود براي حل مشکلات استفاده نکنيد. سازمان شما اين فرصت را داشته است که انواع داده ها را درمورد پروژه ها جمع آوري نمايد. اکنون زمان بررسي آنها فرا رسيده است. با بررسي داده ها هم مي توانيد روندها را کشف کنيد و هم به تجزيه و تحليل عميق مسائل و مشکلات بپردازيد.
- مي توانيد خود را بيشتر در موقعيت کارشناس موضوعات مهم (SME) قرار دهيد. با کند شدن روند پروژه ها و کاهش هزينه هاي آنها، PMO مي تواند بودجه آموزشي خود را افزايش داده، دوره هاي آموزشي و سمينارهاي بيشتري برگزار نمايد. برخي از سرفصل ها مي تواند شامل جمع آوري اطلاعات موردنياز و مديريت آنها، برآوردها، و بهبود روابط ميان سرمايه گذاران باشد. با اين رويکرد نه تنها اطلاعات به اشتراک گذاشته مي شود، بلکه به برقراري ارتباط ميان دفتر مديريت برنامه و رهبران پروژه کمک مي شود.
|
|
روشي بهتر براي ارائه گزارشات داشبوردي |
معمولاً مديران پروژه از گزارشات داشبوردي براي ارائه وضعيت پيشرفت هفتگي پروژه استفاده مي کنند. در اين گزارشات، نوعاً بسته هاي کاري يا فازهاي WBS همراه با وضعيت آنها (که با رنگ هاي سبز، زرد و قرمز نشان داده مي شود) فهرست مي گردد.
متأسفانه در صورتي که وضعيت يک بسته کاري، قرمز گزارش شود، با توجه به ارتباطات پيچيده مابين بسته هاي کاري و دپارتمان ها، ممکن است هفته ها رفع مشکل اين بسته کاري به طول بيانجامد.
دکتر John Estrella پيشنهاد کرده است که به جاي نسبت دادن وضعيت هاي رنگي به بسته هاي کاري يا مايل استون ها، شاخص هاي رنگي وضعيت به افراد تيم پروژه نسبت داده شود. بدين ترتيب ابهامات کاهش خواهد يافت و به جاي اينکه مدير پروژه مسئول و پاسخگوي همه چيز باشد، مسئوليت ها و حسابدهي ها بين اعضاي تيم پروژه توزيع خواهد گرديد.
اين روش تاکنون نتايج مثبتي به همراه داشته است.
براي کسب اطلاعات بيشتر مي توانيد به آدرس زير مراجعه کنيد:
يا از طريق Facebook با Dr. John A. Estrella تماس بگيريد.
|
