معرفي شخصيت ها:
پروفسور علي جوان |
علي جوان در 5 دي ماه 1305 (26 دسامبر 1926) در تهران متولد شد. او يک مخترع و فيزيکدان است که در سال 1960 با همکاري William R. Bennett ليزر گازي را اختراع نمود.
زندگي علمي:
علي جوان پس از فارغ التحصيل شدن از دبيرستان البرز، وارد دانشگاه تهران شد. درسال 1948 به آمريکا رفت و در دانشگاه کلمبيا به ادامه تحصيل پرداخت. در سال 1954 دکتراي خود را در رشته فيزيک اخذ نمود. در سال 1961 با درجه استادياري به Institute of Technology ماساچوست پيوست و در سال 1964 به درجه استادي رسيد.
افتخارات:
پروفسور علي جوان به کسب افتخارات زير نايل گرديده است:
- مدال Stewart Ballentine از مؤسسه فرانکلين در سال 1964
- مدال بنياد Fanny and John Hertz در سال 1966
- عضويت بنياد Guggenheim در سال 1966
- مدال Fredric Ives از انجمن اُپتيکال آمريکا در سال 1975
- عضويت بنياد Humboldt در سال هاي 1979 و 1995
- جايزه علمي جهاني آلبرت اينشتين ازانجمن فرهنگي جهاني در 1993
- پيوستن به National Inventors Hall of Fame در سال 2006
|
| ساختار سازماني شرکت FAVI |
شرکت فرانسوي FAVI يک تأمين کننده قطعات خودرو است که قطعات آلياژ مس را توليد مي کند. ژان فرانسيس زوبريست هنگامي که در سال 1983 هدايت اين شرکت را برعهده گرفت، فوراً بخش اداره کارکنان را حذف کرد.
او مي گويد: "فرداي روزي که سمت CEO اين شرکت را عهده دار شدم، افراد را جمع کردم و به آنها گفتم از فردا شما نه براي من و نه براي هيچ رئيس ديگري کار نمي کنيد؛ شما براي مشتريان خود کار مي کنيد. دستمزد شما را من پرداخت نمي کنم؛ آنها مي پردازند. اکنون هر يک از مشتريان، صاحب اين کارخانه است. هرکاري را که لازم است، براي مشتري انجام بدهيد."
او با اين حرکت، کنترل مرکزي را که شامل: اداره کارکنان، توسعه محصولات، بخش خريد، و ... بود، بکلي از ميان برداشت. 12 تيم براساس اطلاعات مشترياني همچون فيات، ولوو، فولکس واگن و غيره، در شرکت تشکيل شد. هر تيم نه تنها مسئول مشتري خود بود، بلکه مسئوليت تأمين منابع انساني، خريد، و توسعه محصولات خود را نيز برعهده داشت.
هر مشتري تنها با يک فرد خاص از شرکت FAVI مرتبط شد که تمامي امور مربوط به آن مشتري را که توسط تيم انجام مي شد، سرپرستي مي کرد. اين امور، مواردي همچون: نيازهاي تکنيکي، مذاکرات هزينه اي، خريد، توسعه محصول، مباحث مربوط به کنترل کيفيت، زمانبندي و تحويل، سازماندهي جلسات، و هم محورسازي اطلاعات را شامل مي شد.
موقعيت اين افراد رابط در شرکت، موقعيتي حياتي با اهميت استراتژيک بالا بود. از اينرو، زوبريست آنها را يک به يک دست چين مي کرد.
نتيجه اين شد که شرکت FAVI از يک کارخانه بزرگ به 12 کارخانه کوچک پيشتاز که زير يک سقف گرد هم آمده بودند، تبديل گرديد. حذف هرم سازماني، مشکلات بسياري را از ميان برداشت. تيم هاي افقي مشتري مدار باعث شد عناوين شغلي و ترفيع، موضوعيت خود را از دست بدهند و کارکنان، تمامي انرژي خود را فقط براي کار صرف کنند.
در FAVI حسابدهي افراد، در مقابل مشتري و تيم است نه در مقابل يک رئيس؛ در نتيجه افراد FAVI آزادند که تجربه کنند، ابداع کنند، و مسائل مشتران خود را حل نمايند. آنها طوري پرورش يافته اند که بتوانند تصميم بگيرند و براي بهبود کارهاي روزانه خود، اقدامات سريع به عمل آورند و به نياز مشتريان خود پاسخ دهند.
مديريت زوبريست، شيوه تفکر متفاوتي را آشکار ساخت. به عبارتي، مي توان گفت او مشابه يک طراح، فکر مي کرد.
|
| توصيه هايي در ارتباط با تصميم گيري (1) |
- در مورد مسائلي که به شما ارتباطي ندارد، تصميم گيري نکنيد.
- در هنگام تصميم گيري، بايد از ميان گزينه هاي موجود، يکي را انتخاب کنيد؛ تصميم شما انتخاب ميان درست و غلط نيست.
- شتابزده تصميم نگيريد. تصميمات برگشت پذير را سريع تر و تصميمات غيرقابل بازگشت را با تأمل بيشتر اتخاذ نماييد.
- انتخاب گزينه درست در زمان نامناسب، بهتر از انتخاب گزينه نادرست در زمان مناسب نيست؛ تا فرصت باقي است، تصميم بگيريد.
- تصميم گيري خود را بر روي کاغذ انجام دهيد. نکات را يادداشت کنيد و اجازه دهيد نظراتتان به صورت مکتوب در معرض ديد شما قرار داشته باشد تا بتوانيد در هنگام اتخاذ تصميم، تمامي اطلاعات مرتبط را مد نظر قرار دهيد.
- انتخاب را بر مبناي اينکه چه چيزي درست است انجام دهيد، نه آنکه حق با چه کسي است.
- جنبه هاي مثبت و منفي هر سري از اقدامات مرتبط با يکديگر را يادداشت کنيد. اين کار باعث تفکر شفاف تر و منجر به اتخاذ تصميمات بهتر مي گردد.
- تصميمات خود را در طي زمان اتخاذ کنيد و اجازه ندهيد بر روي هم انباشته شوند. انبوهي از تصميم گيري هاي کوچک مي تواند بسيار دشوارتر از يک تصميم گيري بزرگ و پيچيده باشد.
- افرادي را که تحت تأثير تصميم شما قرار مي گيرند، مد نظر داشته باشيد. در صورت امکان، براي افزايش ميزان تعهد آنها، ايشان را در تصميم گيري سهيم نماييد.
|
| تقلب هاي پروژه اي |
آيا تاکنون با تقلب هاي پروژه اي مواجه شده ايد؟ مواردي از قبيل:
- زمان دزديده شده: اعضاي تيم، زماني را که صرف پروژه نکرده اند، به پروژه شارژ مي کنند يا زمان صرف شده بر روي چند پروژه با يکديگر همپوشاني دارد.
منابع به سرقت رفته: از دست دادن منابع فيزيکي، مانند نرم افزار يا سخت افزار، يا استفاده از منابع پروژه براي فعاليت هايي که در محدوده پروژه نيست.
تداخل منافع: هرگونه قرارداد جانبي يا به کارگيري منابع بر اساس روابط دوستانه يا ارتباطات، به جاي توجه به مهارت هاي مورد نياز پروژه.
چگونه مي توان از اين تقلب هاي پروژه اي ممانعت به عمل آورد؟
يک روش، داشتن سياست هاي شفاف و رويه هايي براي تأمين منابع، و فرآيندهايي براي مديريت تايم شيت ها، ثبت، شارژ و تنظيم زمان است.
برقراري کنترل هاي داخلي براي مديريت و گزارش دهي پيشرفت پروژه و به کارگيري منابع نيز مي تواند مفيد باشد.
پيگيري کل دارايي هاي پروژه با رويکردي سيستماتيک مي تواند مانع به سرقت رفتن منابع گردد يا آن را کاهش دهد.
|
