10 پرسش که شما را به فکر وامي دارد |
- چه مي شد اگر مديران پروژه نبودند و تيم ها مجبور بودند خود دريابند که چگونه به اهداف دست يابند و مشتريان را خشنود سازند؟ تأثير آن بر حسابدهي افراد چه مي بود؟
- چه مي شد اگر پيگير هزينه ها نبوديم و فقط به مايل استون ها، مسائل و مشکلات، و ارتباطات توجه مي کرديم؟ جنبه هاي مثبت و منفي اين امر چيست؟ آيا ربطي به اندازه و طبيعت پروژه دارد؟
- پيگيري هزينه ها چه هزينه اي دارد؟ آيا مي توان تخمين خوبي از آن به دست آورد؟
- اگر برنامه ريزي را، جز درسطح بالا، دنبال نمي کرديم و باز هم فقط به مايل استون ها، مسائل و مشکلات، و ارتباطات توجه مي کرديم، چه مي شد؟ جنبه هاي مثبت و منفي اين امر چيست؟ آيا ربطي به اندازه و طبيعت پروژه دارد؟
- اگر يک برنامه زمانبندي کامل تهيه نمي کرديم، بهترين روش براي اطمينان يافتن از اينکه محدوده و نيازهاي آينده در برنامه و طرح فعلي در نظر گرفته شده اند، چه مي توانست باشد؟ آيا روش ساده اي براي اين کار وجود دارد؟ آيا چک ليست ها مفيد هستند؟
- چه مي شداگر فقط براي پروژه هاي پيچيده اي که بدان نياز دارند، يک زمانبندي کامل تهيه مي کرديم؟
- چه مي شد اگر تمامي کارهاي برنامه ريزي شده را، صرف نظر از اندازه آنها، پروژه در نظر مي گرفتيم، به طوري که هرچيزي، يک يا بخشي از يک پروژه يا برنامه مي شد؟ منافع و مضار اين کار چيست؟
- چه مي شد اگر مديران پروژه مجبور بودند فرآيندها و ابزارهاي خود را خودشان طراحي و موافقت ديگران را در مورد آنها کسب کنند، همچنين در مورد چگونگي تهيه گزارش هاي مورد نياز مديريت؟ اگر اعضاي تيم مجبور به اين کار بودند، چه مي شد؟
- وظيفه اوليه يک مدير پروژه چيست، برنامه ريزي، حمايت از مشتري، يا تسهيل نمودن کارها؟ آيا اين وظيفه در طي چرخه عمر پروژه تغيير مي کند؟ آيا مديران پروژه در پروژه هاي بزرگ مي توانند هر سه وظيفه را برعهده بگيرند يا باعث کاهش کارآيي آنان خواهد شد؟
- اگر تنها ابزار مديريت پروژه اي که در اختيار داشتيم، يک ابزار تصويرگر ذهن (Mindmapping) بود، چه مي شد؟
|
| گَلّه يا پشم؟ |
Pete DeYoe مي نويسد:
"مديران مؤثر، آنهايي هستند که به گله توجه مي کنند، يا به عبارتي به افراد تحت مديريت خود.
آنها نقش خود را به عنوان يک "اعطاکننده" مي بينند، يعني حمايت و پشتيباني از افرادشان به گونه اي که اين افراد، بهترين تلاش را از خود نشان دهند.
مديران غيرمؤثر، فقط به پشم توجه مي کنند و نگران گله نيستند؛ آنها نقش يک "گيرنده" را بازي مي کنند.
مديراني که "اعطاکننده" باشند و توجه خود را به گله نشان دهند، مي توانند مطمئن باشند که گله نيز به گونه اي به اين توجه پاسخ خواهد داد که تضمين کننده موفقيت آنها به عنوان يک مدير باشد."
|
| ماتريس ارتباطات (Communication Matrix) |
يکي از مشترکين محترم، اطلاعاتي در مورد ماتريس ارتباطات پروژه خواسته بودند. درپاسخ به ايشان مي توان گفت:
اين ماتريس، ابزاري است براي نشان دادن اينکه اطلاعات پروژه چگونه بايد مطابق با برنامه ارتباطات، به عنوان مدارک ومستندات، منتشر و توزيع گردد. تهيه و قرائت اين ماتريس بسيار ساده است و اطلاعات قابل ملاحظه اي را منتقل مي نمايد. اين اطلاعات شامل: ذي نفعان، وسايل ارتباطي، فرکانس و شيوه توزيع اطلاعات مي باشد.
نمونه اي از اين ماتريس را مي توانيد در شکل زير مشاهده نماييد:
|
| منبع قدرت در مذاکره |
قدرت در مذاکره، در توانايي فرد نسبت به تأثيرگذاري مطلوب بر تصميمات فرد ديگر نهفته است. اين تأثيرگذاري به ترکيبي از عوامل مختلف بستگي دارد که به تعدادي از آنها اشاره مي شود:
- داشتن گزينه اي مناسب جهت مذاکره، قدرت مذاکره کننده را به طور جدي افزايش مي بخشد. مذاکره کننده اي با گزينه هاي قوي، نيازي ندارد که براي به دست آوردن حداقل يک نتيجه رضايت بخش، اقدام به مذاکره نمايد.
- يک مدير پروژه ماهر، در مذاکره افراد طرف مقابل و علايق آنها را مي شناسد و ازحقايق مرتبط با آنها آگاه است؛ پس بهتر مي تواند تصميمات آنها را تحت تأثير قرار دهد.
- توانايي گوش کردن، القاء فکر، و برقراري ارتباط شفاف و مؤثر، از عوامل بسيار مهم در مذاکره و دستيابي به توافقات کارآمد، محسوب مي گردد.
- در عين حال که حقايق و ايده ها براي تغيير نظريات و دريافت هاي اشخاص ديگر داراي اهميت است، ميزان تأثير متقاعد سازي آنها به چگونگي انتخاب و ارائه اين حقايق و ايده ها بستگي دارد.
- از آنجا که مذاکره کاملاً به برقراري ارتباط وابسته است، به ياد داشته باشيد که ارتباطات را گيرنده تعيين مي کند نه فرستنده.
- اطمينان حاصل کنيد که پيام شما همانگونه که منظور شما بوده است، دريافت گرديده.
- در ارتباطات کتبي نيز امکان سوء تفاهم وجود دارد. اگر پيام شما به موضوعات حساس و دشوار مربوط مي شود، بهتر است ابتدا به صورت رو در رو در مورد آنها صحبت کنيد؛ سپس درصورت نياز، ازطريق ايميل يا نامه موضوعات را پيگيري کنيد.
- روابط کاري خوب نيز سطح قدرت مذاکره کننده را بالا مي برد.
|
