فهرست مطالب
شرکت مشاوره و مهندسي avec
ارائه کننده خدمات برنامه ريزی و کنترل پروژه
آدرس:
تهران، خيابان آفريقا، بين ميرداماد و جهان کودک، برج نگين، طبقه سوم، واحد 303
تلفن و نمابر:
88888359-021 و 88797320-021
پست الکترونيک:
info@avec-co.com
مشترکين گرامي، شما مي توانيد مطالب، نظرات و پيشنهادات خود را در ارتباط با اين نشريه به آدرس زير ارسال نماييد:
n.pornour@avec.ir
|
انستيتو مديريت اوک (AIM)
برگزارکننده سمينارها و دوره های آموزشی در زمينه برنامه ريزی و کنترل پروژه
آدرس:
تهران، خيابان آفريقا، بين ميرداماد و جهان کودک، برج نگين، طبقه چهارم، واحد 404
تلفن: 88797227-021
نمابر: 88797225-021
پست الکترونيک: aim@avec.ir
آدرس سايت: www.aim.avec.ir
|
|
توسعه توانايي مديريت پروژه سازمان ها |
قانون زراعت توالي کاشت، داشت و برداشت را ديکته مي نمايد. براي برداشت نتايج بايد ابتدا دانه اي را کاشت و سپس از آن نگهداري نمود.
رعايت اين توالي در نتيجه گيري الزامي است. ايجاد توانايي مديريت پروژه در سازمانها و توسعه آن نيز از اين قانون طبيعي مستثني نيست. قانون زراعت در ساختار مدل OPM3 نهادينه شده و توسط راهکارهاي بهتر (Best Practices) در سطح عملياتي تشريح گشته است.
در مدل OPM3 توسعه توانايي مديريت پروژه مستلزم رعايت سه کار است:
- ايجاد واحدي سازماني جهت بررسي و نظارت مستمر و دوره اي بر دستورالعمل ها
- جمع آوري دستور العمل هاي مديريت پروژه، از طريق طراحي، استخدام مشاورين و يا نسخه برداري از شرکت هاي ديگر
- بررسي هاي دوره اي جهت شناسايي نقاط ضعف و قدرت دستورالعمل ها و ايجاد تغييرات
درست است که از طريق اجراي سه اقدام فوق نمي توان انتظار داشت که جهشي فوق العاده در توانايي هاي شرکت ها در مديريت پروژه ايجاد گردد
ولي امکان ندارد که شما شرکتي قَدَر را در اين زمينه شناسايي کنيد که اين مسيرطبيعي را طي نکرده باشد. با اجراي اين سه گام، توسعه توانايي ها در سايه توسعه ظرفيت هاي سازماني صورت مي پذيرد.
بدين ترتيب دستورالعمل ها اجرايي خواهند بود، منطبق بر توانايي هاي سازماني خواهند بود و در نتيجه مورد استفاده قرار خواهند گرفت. باز گوشزد مي کنم اين راهي است که شرکت هاي موفق بين المللي طي کرده اند، نه اينکه يک شبه به جايگاه فعلي خود رسيده باشند.
تفاوت بين شرکت هاي پروژه اي در شرايط پررقابت فعلي، توانايي آنها در مديريت صحيح پروژه هاست. توسعه توانايي مديريت پروژه براي شرکتهايي که گامهاي سه گانه را برداشته
و انتظارات خود را در سايه تلاش مستمر ساماندهي مي کنند، امکانپذير خواهد بود و به عنوان مزيت نسبي اين دسته از شرکت ها عامل اصلي موفقيت آنها خواهد گرديد.
|
تفاوت يادگيري و عملکرد |
يادگيري به صور مختلف تعريف شده است. يکي از جامع ترين اين تعاريف که توسط هيلگارد و مارکونيز ارائه گرديده، اينگونه بيان مي شود:
"يادگيري عبارت است از فرآيند تغييرات نسبتاً پايدار در رفتار بالقوه فرد، بر اثر تجربه". با توجه به اين تعريف، اگر عملکرد را تبديل تغييرات ناشي از يادگيري به شکل رفتارهاي آشکار شده و قابل مشاهده و يا تبديل رفتار بالقوه به رفتار بالفعل بدانيم،
بايد بپذيريم که يادگيري و عملکرد، با يکديگر متفاوتند. در اغلب موارد، تغييرات حاصل از يادگيري، که تغييري نامشهود است، بلافاصله در عملکرد ظاهر نمي شود؛ به علاوه عملکرد، متأثر از عوامل متعددي مانند: انگيزش، گرايش، مقتضيات و موقعيت هاي مختلف محيط است.
بنابراين عملکرد، شاخصي است که گاه يادگيري را به طور درست و گاه به طريق نادرست نشان مي دهد.
به عنوان مثال، بذر گياهي را درنظربگيريد که قدرت رويش و محصول دهي آن در ايستگاه کشاورزي، تغيير داده شده و اصلاح گرديده است.
اين اصلاح، به آن معني نيست که بذر اصلاح شده در هر کجا و در هر شرايطي قرار بگيرد، محصول خوبي خواهد داد. چنانچه بذر اصلاح شده در انبار بماند، هرگز محصول نخواهد داد و در وضعيت نامساعد نيز محصول خوبي از آن حاصل نخواهد شد. وقتي رويش بالقوه به رويش بالفعل
و محصول دهي مطلوب تبديل خواهد شد که در محيطي مناسب کاشته شود. علاوه براين، در چنين شرايطي نيز نمي توان انتظار داشت که تمام تغييرات بالقوه ايجاد شده، تبديل به رشد بالفعل گردد. اکنون دانشجويي را درنظربگيريد که در کلاس فيزيک، مباحث مربوط
به نور و آزمايشهاي آن را فراگرفته است. تا زماني که موقعيت و امکانات آزمايشگاهي فراهم نشود و يا جلسه امتحاني پيش نيايد، او نمي تواند رفتار بالقوه خود را به صورت رفتارهاي بالفعل ظاهر سازد. در صورت ايجاد اين وضعيت نيز نمي توان مطمئن بود که تمامي آموخته هاي او به فعل تبديل شود.
نکته مهمتر اينکه، انسان تا نياز به يادگيري را احساس نکند و نخواهد ياد بگيرد، يادگيري صورت نمي پذيرد. |
|
