فهرست مطالب
شرکت مشاوره و مهندسي avec
ارائه کننده خدمات برنامه ريزی و کنترل پروژه
آدرس:
تهران، خيابان آفريقا، بين ميرداماد و جهان کودک، برج نگين، طبقه سوم، واحد 303
تلفن و نمابر:
88888359-021 و 88797320-021
پست الکترونيک:
info@avec-co.com
مشترکين گرامي، شما مي توانيد مطالب، نظرات و پيشنهادات خود را در ارتباط با اين نشريه به آدرس زير ارسال نماييد:
n.pornour@avec.ir
|
انستيتو مديريت اوک (AIM)
برگزارکننده سمينارها و دوره های آموزشی در زمينه برنامه ريزی و کنترل پروژه
آدرس:
تهران، خيابان آفريقا، بين ميرداماد و جهان کودک، برج نگين، طبقه چهارم، واحد 404
تلفن: 88797227-021
نمابر: 88797225-021
پست الکترونيک: aim@avec.ir
آدرس سايت: www.aim.avec.ir
|
|
سطوح برنامه ريزي در پروژه هاي EPC |
در سازمان پروژه سه سطح از ذينفعان، با حوزه هاي معين مسئوليت ها، اختيارات و پاسخگويي ها مشخص هستند: صاحب/کارفرما، مديريت، و پيمانکاران. بر همين اساس واحدهاي عملياتي در سه سطح تعريف مي شوند. مثلاً واحد
کنترل کيفيت را درنظر بگيريد. واحد کنترل کيفيت در سازمان پيمانکار، که محدوده اجراي کار را دربرمي گيرد، در اصطلاح سطح اول کنترل کيفيت نامگذاري شده است (First Party Quality Control). سازمان
مديريت پروژه نيز براي تحويل گرفتن کارها از پيمانکاران نياز به واحد کنترل کيفيت خود دارد که در سطح دقيقتري به مشخصات و استانداردهاي کيفيت توجه مي نمايد. به اين واحد اصطلاحاً سطح دوم کنترل کيفيت مي گويند
(Second Party Quality Control). اما کارفرما يا صاحب پروژه براي تحويل گيري نتيجه کار نياز به بدنه اي مورد اعتماد دارد که بدون اريب بتواند راجع به کيفيت کار نظر بدهد. اين مجموعه نبايد تحت تأثير سازمان مديريت و يا
سازمان پيمانکار قرار بگيرد، چرا که بعد از اين کارفرما مي تواند با آرامش به توليد بر اساس استانداردها بپردازد. سازمان اخير، سطح سوم کنترل کيفيت را تشکيل مي دهد (Third Party Quality Control).
سه سازمان کنترل کيفيت در يک زمان در پروژه فعال مي شوند. به تحقيق هيچگاه ادعا نمي گردد که چون نحوه قرارداد پروژه EPC است پس نيازي به سازمان کنترل کيفيت در نزد کارفرما
و يا مديريت پروژه نيست. از آنجاکه بالأخره کار تحويل نتايج مد نظر مي باشد، پروژه ها نياز به بدنه هايي دارند که انتقال صحيح را تضمين نمايند. همين نگرش نسبت به واحدهاي عملياتي ديگر
مانند مالي، مهندسي، تدارکات، اسناد و اداري قابل تعميم است.
اما به عمليات برنامه ريزي و کنترل پروژه از همين ديدگاه نگاه نمي شود. کم نيستند پروژه هايي که به صورت EPC و يا حتي EPCC عقد قرارداد شده اند، و به همين دليل فرض شده که کار برنامه ريزي را تيم
پيمانکار، که اينک متولي اجرا و مديريت شده است، به عهده خواهد داشت. فرض بر اين است که به دليل تضمين پيمانکار EPC در تحويل به موقع پروژه ديگر نيازي به داشتن واحد برنامه ريزي و کنترل پروژه در تيم
کارفرما/صاحب پروژه نيست. يا اگر هم واحدي در اين سازمان با اين مأموريت تشکيل گردد آنقدر رقيق خواهد بود که به جاي تعامل با پيمانکار به يک بدنه دريافت کننده گزارشات تبديل خواهد شد. اما واقعاً اين نگرش
صحيح است؟ در حاليکه سازمان کنترل کيفيت در نزد کارفرما کيفيت اقلام پروژه را چک مي کند، سازمان برنامه ريزي و کنترل پروژه بايد متولي زمان تحويل اقلام و امور قراردادي مربوط به آنها باشد. اين موضوع کاملاً
بديهي است. به مانند کيفيت، زمان تحويل اقلام و مستندات آنها در سايه تعامل فعال تيم کارفرما با پيمانکار EPC حاصل مي گردد. نبود بدنه برنامه ريزي قوي در نزد کارفرما نه تنها باعث کاستي هاي فراوان در نزد کارفرما
مي گردد بلکه کارآيي و بهره وري پيمانکار را نيز کاهش خواهد داد. در انتها اين پروژه است که از اين فقدان ضرر خواهد کرد. تيم کارآ و پر انرژي برنامه ريزي و کنترل پروژه کارفرما در تعامل فعال با پيمانکار،
اعتماد ضمانت اجراي مناسب پروژه را افزايش مي دهد.
به نظر اينجانب اين نگرش که چون پروژه EPC است پس کارها به عهده پيمانکار است، براي بردن پيمانکار به دادگاه و محکوم کردن وي ممکن است توجيه داشته باشد، ولي براي اتمام به موقع پروژه اصلاً مورد قبول نخواهد بود.
|
مديريت تغييرات در سازمان |
نوآوري هاي تکنولوژيکي سريع و پيوسته، تغييراتي را در فرآيندها و سيستم هاي سازماني به وجود مي آورد. رشد شگفت انگيز استفاده از اينترنت که دسترسي سريع تر و آسان تر به دانش را ميسر مي سازد، شاهدي بر
اين مدعاست. از عوامل ديگر تغييرات سازماني مي توان به بالا رفتن توقعات کارکنان و جهاني شدن سازمان ها اشاره نمود. عليرغم وجود و اهميت تغييرات سازماني، بسياري از مبتکران تغييرات
موفق نمي شوند به منافع مورد انتظار سازمان خود دست يابند. برخي از دلايل اين شکست عبارتند از:
- عدم وجود حامي تغييرات يا کسي که سازمان را کاملاً بشناسد
- ضعف ضمانت اجرايي يا عدم پشتيباني کافي مديريت بالا
- ضعف در مهارت هاي مديريت پروژه
- انتظارات متکي بر راه حل هاي تک بعدي
- اختلافات و درگيري هاي سياسي
- ضعف در تعيين اهداف سازماني
- تغيير تيم و معطوف داشتن آن به سوي پروژه هاي ديگر
شناخت سازمان و آشنايي مبتکران تغيير با نيازهاي واقعي سازمان، اولين گام در موفقيت برنامه تغييرات سازماني خواهد بود.
|
|
